Risken för kulturkrockar uppenbar i de nya revisionskoncernerna

I revisions- och redovisningsbranschen pågår just nu en enorm strukturell omvandling, i form av PE-ägda aktörer som köper upp ett stort antal byråer och bildar nya koncerner. Tanken är att effektivisera verksamheten och att PE-ägaren ska kunna sälja vidare inom fyra-fem år med god förtjänst. Samtidigt visar forskning att få företagsförvärv och fusioner uppnår förväntade synergimål och integrationsfördelar. Faktum är att mellan 55 och 75 procent av förvärv och fusioner misslyckas.

Vi ställer oss frågan om de nybildade koncernerna förstår vidden av den utmaning det är att starta helt nya koncerner som består av olika byråer med sina olika varumärken och kulturer. En av de största utmaningarna är enligt vår erfarenhet att due diligence-processer i samband med förvärv och fusioner oftast brukar genomföras utan hänsyn till human och kulturkapital. Fokus ligger nästan helt på finansiella och legala aspekter. Det finansiella kapitalet granskas och utvärderas men man tappar bort human– och kulturkapitalet.

Många förvärv misslyckas också på grund av kulturskillnader. Ett vanligt scenario är att storföretag som förvärvar är hierarkiskt styrda medan de företag som köptes upp är mindre, entreprenörsdrivna och har en mer flexibel kultur. Vi ser att risken för kulturkrockar är stor när stora PE-företag och revisionskoncerner förvärvar små och medelstora revisions-, redovisningsbyråer och andra konsultföretag i anslutning till dessa. För vad är det man köper egentligen? Jo, man köper kompetens runt en kundrelation som bygger på tillit och förtroende, kapital som är lättflyktigt.

I ett flertal studier genomförda av olika konsultföretag där man intervjuat ledningspersoner som har varit med i förvärvsprocesser har man kommit fram till att förvärv och fusioner ofta misslyckas på grund av följande faktorer:

• Kulturella skillnader
• Ingen integrationsplanering
• För lite kunskap om målföretaget och dess bransch
• Ingen tidigare erfarenhet av förvärv

I studierna har man också kommit fram till följande framgångsfaktorer:

• Detaljerad integrationsplan och hög hastighet i genomförandet
• Tydlighet i avsikterna med förvärvet
• Bra kulturell matchning
• Hög delaktighet hos målföretagets ledning i förvärvsprocessen
• Bra kunskap om målföretaget och dess bransch

Enligt vår erfarenhet så är det nödvändigt att kartlägga det kulturella kapitalet både på förvärvaren och målföretaget före ett samgående. Det är otroligt viktigt att göra vad vi kallar en kulturell due diligence. En kulturell due diligence består bland annat av en analys av följande:

• Kompetens – medarbetares utbildningsnivå och erfarenheter i yrket, kunskapsområden som är affärskritiska
• Organisatorisk effektivitet – organisationsmodell och beslutsprocesser
• Ledning, ledarskap och nyckelpersoner – ledarstil och graden av nyckelpersonsberoende
• Värderingar – finns tydliga och kommunicerade värderingar? Används värderingarna i det strategiska arbetet?

En risk om syftet med förvärven är integration och skapande av ett storföretag/koncern är att entreprenörsandan i målföretaget kan försvinna. Även förmågan att tänka utanför den egna boxen i målföretaget kan försvinna när man måste anpassa sig till ett storföretags rutiner och processer. Den flexibilitet som ofta kännetecknar det lilla företaget minskar. För att lyckas med förvärven och integrationsprocesserna är det viktig att den nya koncernens styrkor och möjligheter tydliggörs och kommuniceras för medarbetarna. Tänkbara styrkor:

• Pengar och resurser
• Specialistkompetenser inom affärskritiska områden
• Stordriftsfördelar genom till exempel systemutveckling
• Trygghet och långsiktig finansiell stabilitet

Om syftet med förvärvet är integration är det viktigt att planen för integration är genomtänkt innan förvärvavtalet skrivs under. De resultat som kommit fram i en kulturell due diligence ska adresseras och tas med i integrationsarbetet. Några nödvändiga åtgärder:

• Ta fram handlingsplan inklusive kostnader för att motverka eventuella kulturkrockar och beräkna ekonomiska konsekvenser
• Säkerställ att nyckelmedarbetare stannar kvar
• Tydliggör tidigt vem som får ansvar för vad i den nya organisationen, att bemanningen är på plats
• Snabbt få eventuellt nya anställningsvillkor på plats

Kulturskillnader och kulturkrockar innebär ofta negativa överraskningar av så omfattande karaktär att de stjälper målet med affären. Men om de upptäcks tidigt i processen kan förvärvaren förbereda sig för att hantera situationen och ta hänsyn till kulturell samordning i integrationsfasen eller helt avstå från att genomföra förvärvet. Det är nu upp till de nya revisionskoncernerna att inte bara tänka på pengarna, utan även på människorna.

 

Om skribenterna:

Birgitta Landin Almhagen personalvetare och ekonom med bakgrund som HR direktör på Electrolux och Ericsson under 1990-talet och i början av 2000-talet, nu affärsängel inom private equity med lång erfarenhet av ledande befattningar och styrelsearbete inom näringslivet.

Hans Richter, ekonom och affärsängel inom private equity med lång erfarenhet av ledande befattningar och styrelsearbete inom näringslivet.

De är författare till boken Att lyckas med förvärv och fusioner: en modell för att undvika kulturkrockar.