Partnermodellen – inte den enklaste vägen, men en viktig del av vår attraktionskraft 

Ärligt talat – att leda en partnerägd verksamhet är inte enkelt. Utöver den formella ledningsstrukturen finns alltid en dimension av informella ledare, starka viljor och många perspektiv. Det är i grunden en styrka, men det innebär också att det finns väldigt många intressenter och beslut som kräver förankring. Det tar tid. Och ibland är det både komplext och, ja, till och med tålamodskrävande.

Samtidigt – vilken verksamhet i dagens näringsliv är egentligen enkel att leda?

Revisions- och rådgivningsbranschen befinner sig dessutom på en marknad där spelreglerna ritas om i realtid. Geopolitisk osäkerhet slår direkt mot affärsbeslut, teknikutvecklingen förändrar hur arbete faktiskt utförs och konkurrensen om rätt kompetens hårdnar i takt med att förväntningarna på arbetslivet förändras. Det utmanar invanda strukturer och ökar trycket på förändring i snabb takt. Därför är det faktiskt inte förvånande alls att branschen konsolideras, och att många aktörer ser över både sina organisationsmodeller och sina ägarstrukturer.

Mitt i den här förändringen väcks en avgörande fråga: hur förblir vi attraktiva som kunskapsföretag när det som verkligen särskiljer oss är människorna? Vad är det som får människor att vilja stanna, utvecklas och vad är det som skapar engagemang på riktigt?

Det finns förstås ingen universallösning. Vad som är rätt väg måste varje verksamhet utvärdera och det beror på många olika faktorer – storlek, kundbas, investeringsförmåga, tidshorisont – och inte minst vilken kultur man vill bygga. Olika modeller kan samexistera, och jag är övertygad om att det i grunden gör oss bättre som bransch.

För oss på BDO är svaret tydligt. Vi har valt att fortsätta utvecklas som en partnerägd organisation – inte för att det är den enklaste modellen, utan för att den skapar något vi ser som avgörande: ett verkligt engagemang i verksamheten och ett perspektiv som sträcker sig långt in i kommande generationer.

Vi tror på att när de som bygger verksamheten också har inflytande över dess riktning så förändras dynamiken. Beslut kommer närmare affären. Ansvar delas bredare. Och drivkraften i vardagen blir starkare.

Det handlar i grunden om att skapa en miljö där människor inte bara levererar – utan investerar sitt engagemang. Och det är få saker som gör mig så stolt som att se nya yngre medarbetare och kollegor ta steg framåt, kanske bli ledare och delägare, och sätta sin prägel på byrån.

Jag har själv aldrig sett mig som en karriärist, även om det kanske kan uppfattas så när man har en VD-roll. Det som har motiverat mig är möjligheten att utvecklas, att göra skillnad och att känna delaktighet i något större. Någon tydlig plan för nästa steg har jag sällan haft – men jag har alltid sökt mig till sammanhang där jag känner att jag kan göra skillnad. För mig har partnermodellen gjort just det möjligt. Den ger ett verkligt inflytande, långt före en formell titel. Och det är något särskilt med att känna att ens röst spelar roll – inte bara i det lilla, utan i hur verksamheten faktiskt utvecklas över tid.

Det finns en seglivad bild av att partnerskap är något som tar en bestämd tid och följer en snäv mall. Visst, det tar tid – precis som i alla yrken där hantverket måste läras, där erfarenhet byggs och ansvar växer successivt. Att bli delägare handlar om mer än att vara skicklig i sin yrkesroll. Det handlar om att bygga förtroende, driva affär, utveckla team och ta ansvar för verksamhetens långsiktiga utveckling. Det är egenskaper som växer fram över tid och som prövas i det dagliga arbetet. Det kan därför inte vara en statisk eller förutbestämd resa. Och på vägen finns många viktiga steg, roller och möjligheter att utvecklas.

Jag är också övertygad om att de medarbetare som inte eftersträvar delägarskap har stora fördelar av en partnerorganisation. Alla kan ta del av och vara en del av det engagemang som det skapar, oavsett val av karriärväg. När många delar samma ansvar för riktning och utveckling uppstår en drivkraft som märks i allt från kundrelationer till interna prioriteringar – en verklig kraft som är svår att ersätta och som genomsyrar den kultur vi har på BDO.

Det betyder inte att vi blundar för utmaningarna. Förankringsprocesser tar tid. Förändringar kan vara krävande att genomföra. Och vi behöver fortsätta utveckla vår modell – bli tydligare, mer transparenta och snabbare där det är möjligt.

Men det finns också något värdefullt i att beslut får ta tid när många perspektiv ska vägas in. Det bygger inte bara bättre beslut över tid. Det bygger engagemang, stabilitet och långsiktighet för såväl kunder som medarbetare. Och kanske ännu viktigare, ett gemensamt ansvar för det vi formar tillsammans.

Att leda en partnerorganisation är inte enkelt. Men när det fungerar, när det samlade engagemanget verkligen tar fart och drar åt samma håll – då märks det i hela organisationen.

Med partnermodellen framtidssäkrar vi byrån. Den ska leva vidare inte bara för oss som är verksamma idag, utan även för framtida generationer.

 

Läs också:

• 
•