Frejs väg till Cedra: Delägarna sätter utveckling före utdelning

Balans kommer under hösten att göra en artikelserie om Private Equity-vågens konsekvenser. Del 1: när Frejs blir Cedra.

Frejs hade verkat självständigt i 50 år när byrån i början av 2025 blev en av grundarna till Cedra. För vd:n Mikael Glimstedt har inträdet inneburit fler uppgifter vid sidan av kundarbetet, samtidigt som Frejs resurser och arbetssätt har fått betydelse i den nya organisationen. Det gemensamma teknikbygget var inte bestämt från början, men systemstödet var tidigt utpekat som både en utmaning och en möjlighet för de fem grundarbyråerna. Samtidigt har Frejs och övriga Cedra-byråer gått från att vara en utdelande byrå till en investerande organisation, där resultaten tills vidare används för att finansiera utvecklingen. Och bakom det praktiska arbetet finns en känsligare fråga: hur snabbt ett 50-årigt varumärke ska lämna plats för Cedra.

Det har nu gått cirka ett och ett halvt år sedan ni offentliggjorde Cedra. Vad har det konkret inneburit för Frejs att bli en del av Cedra?

– Det ordinarie arbetet ligger i grunden hela tiden och Frejs lever och frodas. Men i Cedra pågår samtidigt ett omfattande arbete kring rutiner, metoder, gemensamma värderingar, ledarskap och hur vi ska jobba. Jag har varit med i flera arbets- och referensgrupper för teknikens olika moduler, i varumärkesgruppen och i arbetet med kvalitet och regelefterlevnad. Det har tagit tid och kommer fortsätta ta tid, men det är också ett engagemang som följer av att vi vill delta i och påverka utvecklingen.

Var det bestämt redan när ni gick in att Cedra skulle utveckla egen teknik?

– Inte dag ett. Däremot hade de fem grundarbyråerna identifierat systemstödet som en gemensam kritisk framgångsfaktor. Vi hade system, men frågorna var om de räckte till, om de skulle fortsätta utvecklas och om leverantörerna över huvud taget skulle finnas kvar på revisionssidan. Det var inte bestämt att lösningen skulle byggas med Centiro eller att vi skulle utveckla ett gemensamt system, men vi hade tidigt identifierat behovet och flera kollegor har sedan deltagit högst aktivt i olika projektgrupper.

Vad är det som ska bli bättre med den egna tekniken?

– Framför allt ett tydligare flöde. I dagens system kan man hoppa över moment utan att få någon tydlig signal om att man inte är klar och man får ofta jobba i flera kompletterande system. I det nya stödet ska det finnas vägledning och en, som vi säger, grön tråd genom revisionen, men utan att systemet tar över revisorns professionella bedömning. På kundkännedomssidan ska systemet också kunna hämta exempelvis styrelseledamöter, verkliga huvudmän och koncernstrukturer, sådant som vi i stor utsträckning hanterar manuellt i dag. Det ska ge bättre dokumentation och minska risken för att något i efterhand bedöms vara ofullständigt, kort sagt ett flöde från A till Ö i samma system.

När börjar Frejs arbeta i det nya systemet?

– Vi håller på att gå in i kvalitetsstyrningsmodulen. Kundantagning och kundkännedom vill jag tajma med det gemensamma affärssystemet, där vi planerar att Frejs går in vid årsskiftet. Full tillämpning av revisionsstödet kommer sannolikt sist för oss, dels eftersom det inte är helt färdigt, dels för att systemet först behöver vara så pass komplett att vi vid övergången kan ersätta så många befintliga steg som möjligt. Min gissning är någon gång under 2027, men det återstår att se.

Vem betalar för satsningen – står riskkapitalägaren Adelis för kostnaden?

– Utvecklingen drar stora resurser och finansieras helt genom eget kassaflöde inom Cedra, våra resultat bygger tills vidare upp den finansiella styrka som krävs för utvecklingen och andra satsningar. Vi visste när vi gick in att det skulle innebära stora investeringar. Någon uttryckte det skämtsamt som att vi i det avseendet väljer ett negativt kassaflöde; vi investerar nu utan att veta exakt vad utfallet blir, eller när.

Vad betyder det för delägarna?

– I den tidigare ägarmodellen var den löpande utdelningen en del av belöningen efter att man under lång tid visat sig lämplig och hittat en väg in i partnerskapet. Cedra är än så länge en icke-utdelande organisation, även om utdelning varken är omöjlig eller förbjuden framöver. När vinsterna stannar kvar ökar i stället bolagets kapital och därmed värdet. Belöningen följer därmed av ett längre och mer framåtriktat perspektiv, det är en tydlig förändring som också leder till ett långsiktigt engagemang.

Blir vägen till delägarskap sämre för yngre medarbetare?

– Vi har tagit in en handfull nya partner i samband med och efter omläggningen. De har fått frågan väsentligt tidigare än de sannolikt skulle ha fått i den tidigare modellen. Delägarskapet blir en bekräftelse på deras kompetens och ger en tydligare roll i bygget framåt, bland annat genom partnermöten, arbetsgrupper och ökade möjligheter att utvecklas såväl individuellt som tillsammans. Vägen till delägarskap för de yngre medarbetarna blir alltså kortare men därefter också annorlunda än innan, liksom för oss alla.

Har Frejs fortfarande makten över vilka som blir delägare?

– Tanken är att kandidater nomineras till en Cedra-gemensam kommitté som arbetar med nomineringar och bedömningar. Vi bestämmer alltså inte längre uttryckligen själva på Frejs, och det är en skillnad. Samtidigt kan det vara en lättnad att få en gemensam syn på vilka krav som ska gälla. Cedra-byråerna är helägda genom strukturen, medan revisorerna har den röstmajoritet som regelverket kräver, vilket är en grundläggande förutsättning för denna och alla frågor som rör verksamheten.

Hur är det att arbeta för ett gemensamt varumärke som på sikt leder bort från Frejs?

– Det har varit känslomässigt utmanande. Frejs har drygt 50 år av historia, en stark identitet och en stolthet som inte bara försvinner. Inom den del av Cedra som gick direkt in i det gemensamma varumärket så finns det stundtals en vilja att det ska gå fortare. I dag använder vi ”Frejs – en del av Cedra”, men det finns en plan framåt som vi ännu inte kommunicerar. Vi gör det här tillsammans och någonstans måste man börja släppa de gamla hörnflaggorna, detta sker i lämplig takt med ömsesidig respekt för varifrån vi kommer.

Hur skiljer sig Frejs resa från de verksamheter som kommit in genom carve-outs från PwC och EY?

– De kommer från ett helt annat håll. Medarbetarna i en carve-out kunde i princip lämna sin stol på fredagen och sätta sig på samma stol på måndagen med ny arbetsgivare, nya eller tillfälliga system och ett varumärke som precis hade lanserats. De har därför haft större brådska att hitta en gemensam tillhörighet, nödvändiga system och rutiner. Ett mycket stort arbete förberedande genomfördes förstås dessförinnan men vi etablerade byråer hade redan varumärke, system och historia och behöver längre tid för att bygga det gemensamma boet. I grunden har mötet ändå varit förvånansvärt problemfritt. Vi har haft diskussioner om vad som är bråttom och viktigt, men utan djupare meningsskiljaktigheter då vi löser frågorna succesivt och tillsammans.

Vad håller samman Cedra om byråerna kommer från så olika håll?

– Teknikplattformen och vår gemensamma övertygelse om att verka lokalt och nära våra kunder och deras verksamheter är avgörande. Oavsett vad vi heter och hur många juridiska enheter vi har så kommer vi arbeta i samma system för att kunna hjälpa varandra med kapacitet och kompetens. Men Cedra ska inte ha något huvudkontor och ska inte bli en ny konventionell storbyrå med toppstyrning från Stockholm eller utlandet. Vi vill behålla entreprenörskopplingen, arbeta nära vanliga företag och vara lokalt rikstäckande. Vi kommer från olika håll, men det är väldigt tydligt att vi menar och vill samma sak.

Det här är Frejs Revisorer

• Grundat: 1974
• Omsättning: cirka 113 miljoner kronor
• Antal medarbetare: 72
• Vd: Mikael Glimstedt

Det här är Cedra

• Grundat: 2025
• Omsättning: cirka 1,6 miljarder kronor
• Antal medarbetare: cirka 1 100
• Vd: Pontus Tonning