”Det finns mycket skit inom automatiserad bokföring”

Branschen inför 2026. Ny artikelserie där Balans intervjuar byråledare om PE, AI och läget i branschen. Del 1: Om Wints ambitioner och konkurrensen från PE-bolagen.

Vi träffas på Wints huvudkontor i Göteborg med milsvid utsikt över staden. Samtalet kommer att handla både om konkurrensen i branschen, konsolidering och branschens yrkesroller (Daniel Johansson tror inte att dagens yrkesroller kommer att finnas kvar, mer om detta i ).

Erik Emilsson på Revideco skrev en där han frågade sig om vad som händer när en Private Equity-ägare gör en exit.  Vad händer om det är en Putin-vänlig oligark som tar över?

− Jag tycker att det är väldigt vettigt att han påpekar att saker blir komplexa om man tänker i de långa perspektiven och tar fler saker i beaktande.

Wint har ganska nyligen blivit förvärvade av det norska PE-bolaget Norvestor. Hur resonerar ni kring PE-ägare?

− Vi tycker att vår ägare Norvestor är extremt vettig och vi delar värderingar. Men vi har ingen möjlighet att styra vem de säljer till när de vill göra sin exit.  Så frågan om att bli ägd av en PE-aktör är mycket större än att bara ta ställning till en ägare här och nu. Det enda du vet med en PE-aktör är att den inte kommer att äga dig för evigt.

Ni var tidigare ägda av familjeföretaget Ernströmsgruppen. Vad är skillnaden mellan att vara ägd av ett familjeföretag och en PE-aktör?

− Ja, familjeföretaget har ju inte alls samma strukturer som en PE-fond. Ernströmgruppen är en familj med mycket kapital som köper och säljer bolag. Men som har ett mycket mer långsiktigt perspektiv än en PE-aktör.

Varför sålde ni till Norvestor?

− En aktör som Norvestor har helt andra möjligheter för oss när det gäller att expandera i form av att man kan köpa andra bolag, andra mjukvaror och möjliggöra att vi kan expandera internationellt. De har också tydligare strukturer för personal, när det gäller incitament och allt sådant som vi behöver längs vägen.

När det blev aktuellt att sälja, var det någon typ av aktör som ni ville undvika?

− Det finns många aktörer därute och mycket pengar. Och det finns mycket internationellt kapital som hade ställt oss i andra situationer där kraven på vissa saker antagligen skulle vara mycket tydligare och hårdare. Så jag är jätteglad att det blev en nordisk aktör med en kultur som stämmer överens med vår egen.

Hade det kunnat bli en mycket mer aggressiv expansion med en annan ägare?

− Ja. Vi skulle inte varit bekväma med en extremt aggressiv strategi för tillväxt. Absolut ska vi växa, men vi ska också bibehålla allt det vi är bra på och vår bolagskultur.

Ni har gjort stora investeringar i teknik. Men den tekniska utvecklingen kan ju upplevas lite som ett rörligt mål. Har det alltid varit självklart för er vad ni ska investera i?

− Vår bransch passar väldigt bra för automatisering och digitalisering, så det har inte varit en svår utmaning att hitta vad vi ska göra. Snarare är det så att vi skulle kunna göra dubbelt så mycket om vi hade dubbelt så mycket resurser.

Men har ni hela tiden varit trygga med att ni satsar rätt?

− Min erfarenhet som entreprenör är att man tar fel beslut väldigt ofta och att man får lära sig av det. Vår största styrka som bolag är att vi är extremt iterativa. Vi sitter inte i workshops och funderar fram hur världen ska se ut och tror att vi vet hur alla kunder vill ha det utan vi har som mål att göra snabbast möjliga lansering live.

Kan du ge något exempel?

− Har vi en funktion som är automatiserad till 5 procent så släpper vi ut den till användarna. Det är först när du testar saker live som du förstår hur det verkligen är. Det är då den riktiga feedbacken kommer.

Vad har ni gått på för nitar?

− Usch, hur många som helst. Men de största nitarna handlar inte om teknik, utan om sälj och marknad. Vi har till exempel försökt komma in på BRF-marknaden, men det har visat sig vara en svår nöt att knäcka. Mycket på grund av att de stora aktörerna i branschen har egna system som de vill använda, och att det är svårt att nå fram till styrelser i BRF:er.

Vad är den stora utmaningen som Wint står inför just nu?

− Den stora utmaningen just nu är att få fler i vår målgrupp att förstå vilken fantastisk produkt vi har. Det är väldigt mycket brus där ute idag, rent sälj- och marknadsmässigt. När man skriver en annons för en tjänst som vår är det svårt att sticka ut. För det finns massor av företag som påstår att de säljer automatiserad bokföring.

Finns det många lurendrejare på området automatiserad bokföring?

−  Ja, det gör det. Du kan ju skriva vad som helst i en annons och visa något som ser bra ut, men som i verkligheten är en gör-det-själv-tjänst där resultatet och kvalitet blir skit. Det Wint säljer är en tjänst som är automatiserad på riktigt, men också en premiumtjänst där det du får håller högsta nivå.

Hur mycket vill ni växa? Så mycket som möjligt eller vill ni hålla er på någon speciell storleksnivå?

− Vi ska bli det självklara valet för SME-företag i Sverige som säljer tjänster. Vi ska växa, men inte okontrollerat, och ser man till organisk tillväxt så tror jag ingen i Sverige kan matcha oss. De andra växer genom att köpa medan vi växer organiskt genom att sälja vår produkt till kunderna.

Hur förhåller ni er till konsolideringen som ju innebär att flera av era konkurrenter helt plötsligt blir mycket större genom att ha blivit uppköpta av samma PE-bolag?

− Det är enorm konsolidering som pågår. Det jag är väldigt spänd på är vad de här förvärvarna egentligen tänker sig att de ska göra med allt de köper. Det är uppenbart att deras agenda just nu är att köpa på sig volym. Men vad är nästa steg? Vad gör man av allt det som köpts upp? Vad gör de när inte finns så många fler byråer att köpa och den här konsolideringstakten kommer att minska?

Vad tror du blir den stora utmaningen för de nya nätverken?

− Jag tror det blir att hitta någon slags unik leverans att komma med. För kundens upplevelse är det ju helt ointressant att de här aktörerna har köpt på sig jättemycket volym. Så vad är det som kommer att göra deras kunder nöjda?

Om vi tar Accru Partners som exempel. De har på kort tid köpt upp cirka 35 byråer. Hur ser du på den utmaningen som det innebär?

− Jag ser det som en extremt stor utmaning för 35 byråer innebär 35 olika kulturer. Om deras långsiktiga strategi är att bli ett varumärke och leverera en upplevelse av varumärket till kunderna så ser jag det som en jättesvår utmaning. Att få både människor med sig och skapa ett unikt varumärke som står för någonting. Det är svårt.

Accru Partners säger å andra sidan att deras byråer ska vara väldigt självständiga och inte byta skylt.

− Om man vill behålla de lokala varumärkena och inte förändra någonting så kan man ju fråga sig vad Accru Partners och deras byråer är ute efter över huvud taget. Det som jag tycker är verkligt spännande är väl vad allt det här kommer att mynna ut i när det gäller strategier gentemot marknaden, gentemot kunderna.

Hur tror du att branschen kommer att utvecklas när vi kommer in i den första stora exitvågen när många riskkapitalister säljer sina koncerner inom revision och redovisning?

− Jag tror man ska se PE-ägandet som en resa i flera led.  Den första aktören är ofta bra på att bygga volym. Sedan kanske det kommer in en aktör som är bra på att styra interna processer. Sedan kanske det kommer in en tredje som är bra på någonting annat.

Hur upplever du konkurrensen inom redovisning från de större byråerna som till exempel Aspia, Grant Thornton och EY?

− När det gäller delar av kundsegmentet är de absolut våra konkurrenter och de har en massa kunder vi vill ha, men våra strategier är väldigt olika så jag ser inte riktigt att vi kommer gå i clinch i framtiden. De större går mer mot komplexare affärer och större kunder, de vill ha att varje kund ska ha unika behov så att de kan sälja sin kompetens. Vi har istället fullt fokus på att bli det självklara alternativet för SME, där vi tydligt ser att vi kan skapa verkligt värde genom att automatisera bort många moment.

 

Läs också:

• 
• 
• 
•