Jävlar, nu dör jag. Jag stod på knä, kallsvetten forsade. Jag kände tacksamhet för det liv jag fått. Det blev svart.
Mitt namn är Antti J. Niemi och jag hade halvåret innan det här hände uppnått ett av mitt livs stora professionella mål. Jag hade blivit utsedd till VD. Mina krav på mig själv var skyhöga, jag jobbade dygnet runt och jag älskade det jag gjorde.

Den natten var början på min resa till det liv jag försöker leva i dag. Ett liv som på många sätt är väldigt likt det liv jag levde innan, men samtidigt fullständigt annorlunda. Den natten var också början till insikt om vad jag vill förändra.

Det visade sig att jag helt självmant sprungit rakt in i väggen, och först efter ett halvårs sjukskrivning var jag tillbaka i arbete. Med mig hade jag embryot till en hållbarhetsagenda som sammanfattar hur vi på Revideco arbetar mot att bli en ännu mer hållbar arbetsgivare. Nu har embryot vuxit till sig lite, så här kommer några insikter som jag hoppas att fler i branschen kan ha nytta av.

På vårt företag har vi arbetat med hållbara KPI:er (key performance indicators) under en längre tid, vilket till exempel innebär att vi inte styr utifrån debiteringsgrad. Vi har inte heller någon direkt koppling mellan debiteringsgrad, eller något annat kortsiktigt KPI, och incitament som lön, bonus och möjlighet till delägarskap. I stället mäter och styr vi utifrån mer hållbara KPI:er. Det är KPI:er som vi delägare tror på, och anser har långsiktiga positiva effekter på alla medarbetares välmående. Något vi värdesätter högre än kortsiktiga vinster.

Varför värdesätter vi inte vinstmaximering högst? Svaret är att vi delägare har som målsättning att driva det företag vi själva vill jobba på under resten av våra liv. Då vill vi också att alla på företaget ska må bra. Det är helt enkelt ett viktigare mål.

De goda effekterna av detta har visat sig på många sätt. Vår personalomsättning är låg, andelen återvändare är rekordhög, och vi trivs och mår bra på vårt företag. Över tid har det intressant nog också gett oss en långsiktigt hållbar lönsamhet.

Många på vårt företag har tidigare erfarenhet av att arbeta på andra företag där debiteringsgrad är starkt kopplad till lön, bonus och möjlighet till delägarskap. Ibland uttalat, ibland outtalat. Erfarenheterna av det är sällan positiva. Vi blev därför inte förvånade när vi nyligen hittade stöd i forskning från Jönköping University om att tävlingsmentalitet i arbetslivet på individnivå leder till negativa effekter i form av ohållbar stress.

Tävling på individnivå? Jo, om din ersättning och möjlighet till delägarskap är kopplad till ett KPI så motiveras du naturligtvis att jobba mot att förbättra det KPI:et. Nackdelarna uppstår när förbättring av det KPI:et görs på bekostnad av sådant som är till nytta för gruppen och för företaget i stort. Typiskt är det interntid som stryks till förmån för debiterbar tid men det kan också handla om vem som får jobba med de lönsammaste kunderna och de för stunden effektivaste medarbetarna. Sannolikheten för intern konkurrens och individualism ökar. Armbågarna vässas.

Att styra på långsiktiga och hållbara KPI:er låter onekligen lite diffust. Mindre exakt och mer otydligt. Så upplevs det också ibland, eftersom dessa normalt innebär ett större inslag av subjektiv bedömning. Som ledare behöver vi därför vara beredda att försvara vår subjektiva bedömning, med följden att inte alla håller med. Det kräver att vi verkligen står för det vi tror på och att övertygelsen är långsiktig. Beroende på vilka hållbara KPI:er du fokuserar på så får du olika effekt. I vårt fall så har det inneburit att vår delaktighet och arbetsglädje har ökat, negativ arbetsbelastning minskat, och att vi upplever arbetet som mer meningsfullt.

I FAR:s senaste framtidsstudie beskrivs de yngre generationernas drivkrafter. Det visar sig att de skiljer sig från tidigare generationers drivkrafter. I stället för en ökad individualisering växer människors vilja att tillhöra ett kollektiv, en gemenskap. Om korta KPI:er kan anses attrahera individualister, och givet att de yngre generationerna i en mindre utsträckning är just individualister, så utkristalliseras här ett attraktionsproblem. Resonemanget sätter fingret på att den här frågan behöver vädras när vi som bransch vill attrahera framtidens kompetens.

Enligt samma studie anger 50 procent av dem som slutar i vår bransch att de gör det på grund av arbetsbelastning och stress. Personligen tror jag att det här är den bild som många studenter har av vår bransch. Stressig. Om vi då konkurrerar med andra branscher som inte uppfattas på det sättet kommer vi såklart att ha svårare att rekrytera de yngre. Även om arbetstoppar är svåra att undvika helt, exempelvis för att mer än 70 procent av alla aktiebolag har kalenderår som räkenskapsår, behöver vi verkligen försöka komma åt detta.

På frågan vad är allra viktigast för dig i ett jobb svarar 20 – 40 åringarna i FAR:s framtidsstudie att det enskilt viktigaste är att jobba färre timmar och ha en bättre balans i livet. Ingen vill jobba övertid, men ändå gör vi det. Vi på Revideco och branschen som helhet behöver lägga mer energi på att systematiskt arbeta mot att minska arbetstopparna. Att delar av en revision kan spridas ut över året och att vi levererar riktigt bra månadsbokslut minskar arbetsinsatsen under högsäsong, med den fina bieffekten att vi samtidigt blir mer relevanta. Inte bara för kunderna, utan även för de yngre medarbetarna.

Ett av Virgin Groups grundare Richard Bransons mer kända citat lyder fritt översatt ”Om du tar hand om dina anställda, så kommer dina anställda att ta hand om dina kunder”. Vi som jobbar med ägarledda bolag har ofta en professionell och personlig arbetsrelation till våra kunder, oavsett om vi är redovisningskonsulter, revisorer eller rådgivare. En relation som inte allt för sällan innebär att vi ”löser problemen”, även när kundens leverans inte sker i tid, eller är fel. Detta leder definitivt till onödig stress. Här tror jag att det är viktigt att vi faktiskt ställer våra medarbetare före kunden. Vår prioritet ska vara att tydligt värna våra medarbetares hälsa. Annars är vi inte långsiktiga.

Jag har fått förmånen att få analysera och följa ett antal företag i deras utvecklingsresa varje år, genom mitt juryarbete för FAR:s pris Årets framtidsbyrå. Här ser vi att vi är på väg åt rätt håll, att vi är många i branschen som jobbar med att skapa gemenskap, utveckla ett hållbarhetsarbete, som tagit kliv mot att minska övertiden och som sätter medarbetaren före kunden. Kanske inte så förvånande då att vi är så många i branschen inklusive mig själv som anser att vi har ett drömjobb (22 procent enligt FAR:s framtidsstudie) eller nästan ett drömjobb (62 procent)!

Nu behöver vi bara fortsätta arbeta tillsammans för att det ska vara drömjobbet även för kommande generationer.