Chefer och ledare över hela världen har gjort fantastiska anpassningar av de utmanande situationer pandemin har skapat de senaste åren – från att hålla familj och medarbetare trygga och skifta till en helt digital arbetssituation, till att hantera ohälsa av gigantiska proportioner.

Med tanke på alla komplexa omständigheter som ledare har hanterat är det naturligt att många har en önskan om att återgå till det normala, men vi kan troligtvis vara säkra på att hybridlandskapet är här för att stanna.

För chefer innebär det att nya utmaningar börjar ta form, där vissa anställda är på plats fysiskt och andra virtuellt. Allt från policys och processer till kommunikation och ledarskap påverkas av detta.

Med undantag från vissa branscher har distansarbete varit normen under 2020 och 2021, men många räknade med ett slut och var villiga att göra vad de trodde skulle vara tillfälliga anpassningar. Åtskilliga arbetstagare har också tagit tillfället i akt att omvärdera sitt arbetssätt. Nu när en hybrid och digital arbetssituation sannolikt kommer att fortsätta kan mer permanenta beslut behöva fattas och dessa beslut är komplicerade.

När alternativet att arbeta hemifrån var den enda lösningen för att hålla människor friska och skyddade var det inte mycket diskussion. Att stanna hemma gällde alla som kunde, men nu när lösningen inte är uppenbar och varje individs situation är unik, befinner sig ledare i en tät dimma. Hur många dagar i veckan ska en anställd kunna arbeta hemma? Vad behöver de? Att ta itu med varje medarbetares personliga behov och förutsättningar är ingen enkel uppgift.

Hur formar det ledarens roll om individer är produktiva, arbetar mer fokuserat och om de kan hålla sig själva och sina kollegor ansvariga på distans? För trygga ledare är detta ett tecken på en positiv utveckling av ett starkare medarbetarskap. Men för andra, som definierar ledarskapsframgång med att kontrollera och detaljstyra sina teammedlemmar så hotar ett mer permanent hybridscenario att undergräva värdet av deras roll.

Ledare kommer utan tvekan att ta sig an utmaningarna från det nya hybridarbetet och de kommer att leda genom ännu en förändring. De kommer, som de har gjort under pandemin, att stötta sina team samtidigt som de respekterar organisationens behov.

Men det blir inte lätt. De kommer inte bara att behöva tillämpa sin ledarskapsförmåga i en ny kontext, de kommer också att behöva implementera nya policys, potentiellt lära sig annan teknik och ta itu med de många frågor som kommer av ett team är fysiskt splittrat. De kommer att behöva förstå varje individs verklighet inklusive vissa delar av deras personliga familjesituation.

Det första stället att börja med hybridarbete är i ledarens tankesätt. För att leda framgång är inkludering, tillväxt, agilt och företagande fyra viktiga tankesätt.

Att ha ett tillväxttänk är tron att färdigheter och beteenden kan utvecklas genom träning. Med detta tankesätt blir utmaningar och feedback en möjlighet att lära sig och växa.

Från: Samarbete och innovation kommer att minska med ett hybridteam.

Till: Vi kan öka vår förmåga att samarbeta och tänka nytt genom ett mångsidigt och talangfullt team oavsett plats.

Ett inkluderande tankesätt innebär tron att meningsfullhet och prestation frigörs i en inkluderande miljö. Med ett inkluderande tänkesätt ser vi olikheter i hur andra tänker och arbetar som fördelar att använda sig av. Övergången till hybrid kommer att innehålla ett ökat fokus på inkludering. Att betona rättvisa kommer att vara viktigt i ledarkommunikationen, mötesstrukturen och hur karriärutveckling hanteras för att undvika en ”vi och dem”-mentalitet bland teammedlemmar som är på kontoret kontra distans.

Från: Organisationen bestämmer vad som är bäst. Allas distansarbete behöver en viss struktur. Anställda som är på kontoret är de som arbetar hårdast och är viktigast att lyssna på.

Till: Att involvera mitt team i beslutsprocessen, i den utsträckning det är möjligt, kommer att leda till bättre resultat för alla. Varje persons upplevelse är olika och det kan vi lägga som grund för sättet vi strukturerar deras arbete. Viktiga bidrag kan komma från alla i teamet, oavsett var de arbetar. Ledare har ett ansvar att engagera alla teammedlemmar. Karriär- och kompetensutveckling är en viktig diskussion för alla i ett hybridteam.

Ett agilt tänkesätt är tron att framgång i en komplex värld kräver flexibilitet, anpassning, nyskapande och motståndskraft. Förra årets svängning lärde chefer mycket om agilt ledarskap och de kommer ha nytta av detta. Ett agilt tankesätt innefattar att ha ett öppet sinne för hur man stödjer olika sätt att arbeta.

Från: Hybridteamet måste arbeta på samma sätt som vi arbetade fysiskt, annars kan vi inte upprätthålla det.

Till: Vi kommer möta utmaningar när vi implementerar hybridarbete och vi måste göra justeringar längs vägen.

Ett organisatoriskt tankesätt är tron på att framgång ökar när vi prioriterar behoven i organisationen. Här fattas alla beslut i teamet för företagets bästa. En hybridledare balanserar att möta individuella behov och gruppbehov samtidigt som organisationens och kunders intressen är i fokus.

Från: Jag kan få teamet att arbeta mot organisationens mål och möta våra kunders behov genom att sammanföra dem fysiskt.

Till: Jag kan få teamet att arbeta mot organisationens mål genom att regelbundet påminna dem om våra mål och behoven hos våra kunder oavsett var de arbetar.

Hybridlandskapet kommer inte att dyka upp på magiskt sätt genom att tänka den till verklighet. Det kommer krävas hårt arbete och aktivt ledarskap, men hårt arbete och starkt ledarskap är vad så många har visat mot bakgrund av de komplexa utmaningarna och, för många, stora förluster pandemin har medfört.

Att tänka om vad som är möjligt i en hybridmiljö innebär att tänka annorlunda – att tänka på en plats av tillit och inkludering, med ett organisationsperspektiv och framför allt från ett perspektiv av tillväxt och möjligheter.