Vågar fatta tuffa beslut

Samskapande, psykologisk trygghet och kollektiv klokskap, är några nyckelbegrepp när Balans intervjuar Monika Wannholm, revisor och kontorschef på Grant Thornton i Stockholm. I chefsrollen arbetar hon främst med strategiskt ledarskap och som ”ledarnas ledare”, det vill säga att hjälpa andra ledare att utvecklas i sin roll.

Du har arbetat med ledarskap i snart 15 år, hur började det?

– Jag fick jobb på Grant Thornton när jag var ung och fortfarande funderade på vad jag skulle bli när jag blev stor. Det var helt oväntat jättekul, inte alls knastertorrt som jag hade förväntat mig och kunderna var helt magiska! Så när jag skulle börja på universitetet begärde jag att få vara tjänstledig. 1994 var jag klar och kom tillbaka till Grant Thornton. Sedan dess har jag gått in och ut ur både ledar- och kundbärarroller. Sommaren 2000 var jag höggravid och blev invald som salary partner, vilket var fantastiskt! Sedan 2007 har jag haft ledarroller och nu har jag varit kontorschef i Stockholm i snart fem år.

Vad innebär rollen som kontorschef?

– Rent formellt är jag ansvarig för affärsområdena revision och ekonomiservice i Stockholm, men jag är samtidigt ansvarig för hela kontoret så jag har en kontorsledning där alla affärsområden ingår. Jag ingår även i Grant Thorntons företagsledning. I min nuvarande roll arbetar jag framför allt strategiskt med ledarskap. Tillsammans med vår HR-chef Pia Håkansson och Henrik Johansson, som är ansvarig för alla andra kontor än Stockholmskontoret, leder och utvecklar vi cheferna i vår kontorsrörelse.

Hur har synen på ledarskap förändrats upplever du?

– På något sätt hänger det ihop med samhällsutvecklingen. Väldigt mycket handlar om att man måste välkomna att omvärldsförändringarna sker snabbare och snabbare. Allt från den nya flexibiliteten som vi har vant oss vid sedan pandemin bröt ut, till den snabba automationen och digitaliseringen. Var man gör sitt arbete, hur man gör sitt arbete och när man gör sitt arbete – beteenden, värdekedjor, processer – allt förändras i grunden nu. Vi lever i en brytningstid och ledarskapet hänger ihop med det.

Ledarnas ledare.

Vad krävs av det nya ledarskapet?

– Man måste ta beslut mycket snabbare, man kan inte sitta och vänta på perfekta beslutsunderlag. Jag brukar säga att vi måste byta motorerna medan vi fortfarande flyger. Och det kräver modigare ledare! Vi måste också gå från hierarki till nätverkande för att få tillgång till den kollektiva klokskapen. Det handlar inte om att alla ska vara med och bestämma, eller om att man som ledare ska bli feg i besluten, men det handlar om medskapande.

Du har själv fått ditt arbete för att du är modig.

– Ja, jag har fått veta att vår VD Anna Johnson såg mig i rollen som kontorschef för att jag är modig och vågar ta tuffa beslut som även kan innebära en risk för mig: det finns inga garantier för att lyckas, jag kommer kanske att möta motstånd, men jag vågar om jag tror på det. Synen på att ledaren inte vet allt är också en sak som har förändrats. I stället handlar det om att arbeta med starka team med psykologisk trygghet, där man vågar vara transparent och be om hjälp. Om jag kan lita på mina medarbetare släpper jag jättelånga linor. Excelchefens tid är förbi!

Vilka är de största utmaningarna för ledarskapet med digitaliseringen?

– Digitaliseringen och automatiseringen upplevs av många i vår bransch som ganska jobbiga och utmanande omställningar. Och visst, det försvinner en massa arbetsuppgifter, men vet du? Det är de tråkiga uppgifterna som försvinner! Så att du kan fokusera mer på sådant som är värdefullt för kunderna. De flesta rollerna finns ju kvar, men uppgifterna förändras och det är den största utmaningen: Hur får vi till det livslånga lärandet?

Vilka blir utmaningarna med den nya flexibiliteten?

– Först och främst måste man acceptera att ledarskap by walking around inte kommer att funka. Även ledarskapet måste vara platsoberoende och det har vi ju fått testa nu. Vi var väldigt nervösa när vi gjorde vår senaste medarbetarundersökning, men vi har aldrig haft så stort förtroende för ledarna. Och det har ju varit i princip helt digitalt ledarskap i 18 månader.

Monika Wannholm har vågat testa sig fram genom pandemin för att bygga ett bra ledarskap.

Vad var det ni gjorde rätt?

– Vi var öppna mot medarbetarna med att det här är en ny situation för oss alla och att vi testar oss fram. Ingen har facit eftersom ingen gjort det här förut. Vi hjälptes åt och vi provade saker hela tiden och delade bra exempel. Det blev ett starkt ledarforum: Ledare på alla nivåer var nära sina medarbetare och deras sätt att agera inspirerade, så även kundansvariga tog större ansvar i sina grupper. Framför allt kommunicerade vi att alla tillsammans är en del av lösningen och jobbade mycket med självledarskap. Aldrig har väl alla hjälpts åt så mycket!

Vad kommer vi att behålla efter pandemin?

– Jag tror att det här blir en chans att bryta det osunda ekorrhjulet, där alla springer fortare och fortare. I vår bransch där många har hög ambitionsnivå och stort behov av kontroll leder det lätt till feltänket att man ska upprätthålla en hög servicenivå genom att svara på hur många mail som helst på kortast tid. Det är ingen bra väg. Man läcker hur mycket energi som helst när man jobbar så, det är ineffektivt och fullständigt ohållbart. Så jag tänker att nu kan vi skapa en god balans mellan arbete och privatliv, bara det här att vi vissa dagar kan skippa pendlingen till jobbet sparar jättemycket tid. Dessutom finns det positiva miljöaspekter med det.

Kommer ni att fortsatt tillåta full flexibilitet?

– Ja, rubriken är full flexibilitet, men det finns tre men. Kunden kommer först, teamet kommer tvåa och därefter kommer du. Det finns de som vill ha tydligare regler, men jag säger nej. Vi jobbar inte med regler, vi har intelligenta medarbetare och det här måste skötas genom dialog. Säger kunden att hen skulle vilja att vi kommer till dem, går det inte att säga ”men jag vill sitta på mitt lantställe”. En annan aspekt är att juniora medarbetare behöver sina seniora kollegor för kunskapsdelning och vi kommer behöva säkerställa att det finns senior kompetens på kontoret.

Hur tänker du kring att anpassa ledarskapet till olika generationer?

– Jag tror inte att olika generationer i form av 80-talister och 90-talister har olika behov, utan jag tror att det är mer allmänmänskligt. Däremot tror jag att beroende på hur erfaren man är på arbetsmarknaden behöver ledarskapet se olika ut. I början av sin karriär behöver man ett närmare ledarskap med mer och kontinuerlig feedback. Inlärningskurvan i början är brant och utmanande, men så rolig! När man är mer senior behöver man ett mer coachande ledarskap, för att hålla engagemanget uppe när utvecklingskurvan plattas ut. Jobbar man inte aktivt med det är risken att kurvan går ner.

”Oväntat jätteroligt, inte alls knastertorrt”, så beskriver Monika Wannholm arbetet på Grant Thornton.

Hur påverkar up or out-modellen frågorna kring livslångt lärande och motivation?

– Hela partnermodellen i branschen är omodern och i behov att ses över, det handlar om både kultur och värderingar. Att vi stannar så länge på samma arbetsplats, ofta hela yrkeslivet, och att vi i så låg grad byter tjänst är ju rätt konstigt. Sedan anser jag att det är problematiskt att partnerskapet blir så dominant som måttstock på framgång. Värdeskapandet sker gemensamt, vi måste dela med oss av kakan som alla är med och skapar, jag skulle gärna se att det skedde exempelvis genom vinstdelning för hela byrån. Det blir bara mer och mer tydligt för mig hur dåligt det är med ”vi och dom”.

Vad betyder ledarskapet för affären?